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电商快评:ApplePay入华 开启移动支付“3.0时代”

作者:颜色的搭配网 阅读次数: 时间:2019-08-13 08:39:13
导语:苹果公司的ApplePay移动支付服务终于在2016年2月18日来到中国大陆,首批将有包括农业银行、中行、上海银行、建行、中信银行、招行、民生银行、广发银行、工行、兴业银行、邮储银行和浦东发展银行在内12家银行率先上线。

  一、事件概述

  苹果公司的ApplePay移动支付服务终于在2016年2月18日来到中国大陆,首批将有包括农业银行、中行、上海银行、建行、中信银行、招行、民生银行、广发银行、工行、兴业银行、邮储银行和浦东发展银行在内12家银行率先上线。

  目前,在iPhone6以上型号的手机、Watch和iPad上加载带有银联标识的兴业银行理财卡或信用卡,就能轻松体验Pay线下商户和线上App消费。

  二、专家点评

  中国电子商务研究中心主任、国内首部《互联网+普惠金融》一书作者曹磊认为,中国移动支付将终端设备、互联网、应用提供商以及金融机构相融合,移动支付发展的这几年,经历了以支付宝为代表的APP支付“1.0时代”,以微信支付为代表的社交支付,从此打破支付宝一家独大局面,短时间内撬动移动支付市场蛋糕,自此移动支付进入“2.0时代”。如今是以智能硬件(智能手机、iPad、智能穿戴)为终端的NFC近场支付,NFC支付虽发展10年,但因其设备限制、售后不完善等诸多因素干扰下一直不温不火,此次ApplePay入华是发展NFC支付一个契机,移动支付有望开启“3.0时代”。

  NFC移动支付生态链

  对此,中国电子商务研究中心分析师、特约研究员分别从支付格局、面临的挑战、影响等方面进行解读:

  (一)经过前期BAT支付大战ApplePay入华正当时

  中国电子商务研究中心特约研究员、东方电子支付企划负责人陈虎东指出,在某种程度上,ApplePay在当前这个时机进入中国还是比较适宜的,因为前期BAT的补贴大战,间接让ApplePay享受到了培养起消费者支付习惯的红利,让国内的消费者重黏在了移动支付这个时代趋势上,使得消费者无论选择近场支付,还是扫码支付,选择迁移障碍基本上不存在。

  (二)完善模式不具备颠覆能力

  “对于银行来说,选择和ApplePay合作是发力移动支付的强力武器,近场支付也有望取代传统的刷卡交易。有利改善NFC支付的弱势局面,对银行和ApplePay来说都是一个机会。”

  “但国内移动支评估付格局已经形成,在支付商业链上,腾讯、支付宝都做的相当成熟,用户习惯已经形成。线上市场已经饱和,ApplePay很难再从这两巨头中抢到更多的甜头。但从移动支付的不同交易方式来看,阿里、腾讯占据的市场主要以线上为主,线下就会成为争夺焦点。”中国电子商务研究中心互联网金融部助理分析师陈莉认为。

  中国电子商务研究中心特约研究员、东方电子支付企划负责人陈虎东也指出,中国的近场支付其实份额是比较小的,相对于支付宝和微信扫码支付,ApplePay进入中国只能是完善了中国的支付模式,并不具有颠覆扫码支付的能力,毕竟前期支付宝和微信支付的移动支付大战中,近场支付也是包含在内的。所以,ApplePay进入中国,只能是让中国的近场支付份额提升,而不存在谁颠覆谁的问题,结果只能是让中国的第三方支付生态更加完善。

  (三)近场支付将会覆盖千万级的用户群

  中国电子商务研究中心特约研究员、东方电子支付企划负责人陈虎东认为,苹果产品在中国拥有大量的客户,根据《2015年三季度中国移动互联网行业报告》显示,2015年三季度智能移动设备用户数量苹果占首位,占比33.4%,相关产品基本上已经成为用户的标准配置。当前中国的第三方支付平台一般都是需要网络环境,在网络环境不佳时,支付流程将被延长,体验度将下降。而近场支付只需要靠近POS终端,手指触摸TouchID即可瞬间完成,流程被简化了。ApplePay进入中国之后,其近场支付的首要潜在客户将会覆盖千万级的用户群。

  (四)ApplePay入华需要克服几大问题:

  中国电子商务研究中心互联网金融部助理分析师陈莉认为,苹果入华面临诸多挑战:1、从高额度消费向中低额度转变,无论是微信支付还是支付宝都从较低额度、高频率使用为切入点,因此ApplePay作为国内移动支付新贵,也要以此为出发点来积累用户。

  2、苹果是否愿意烧钱,目前来看,ApplePay入华市场反应良好,也为用户提供新的支付渠道。但线上线下几乎被支付宝、微信支付垄断,ApplePay是否愿意用更多的激励方式来增加用户使用度,另外消费者是否愿意为多增加一种支付渠道来买单有待考量。

  3、用户转化成本高,ApplePay属于近场支付,也就是平常所说的NFC支付。NFC支付载体为智能手机,人均持有同一部手机大概为两年,换句话说使用NFC支付用户转化成本高,几大运营商包括银联是NFC支付的强有力支撑,但是银联在移动支付市场存在感一直很低。另外对于那些习惯用安卓手机用户applepay进入不了日常消费当中来。

  4、场景限制,支付宝、微信支付发展至今不仅是一个支付工具,更多的是生活服务平台,但目前对于苹果来说,只是充当一个虚拟卡包,另外从其合作伙伴银联来说一直以来缺乏有效的互联网场景。

  三、关于我们:

  中国电子商务研究中心互联网金融部是深耕于消费金融、第三方支付、互联网保险、P2P网贷、众筹、银行电商、电商金融的新兴平台,下属“一个中心、七大网”的八大平台,其囊括蚂蚁金服、京东金融、支付宝、陆金所、拍拍贷、宜信等在内的国内3000余家互联网金融企业数据库,以及数十位特约研究员、分析师专家团队。并撰写出版国内首部互联网+普惠金融书籍《互联网+普惠金融:新金融时代》,运营业内知名微信公众号——互联网金融时代(hlwjrsd100),拥数万高端用户。

  第一部分

  供应链前端与消费者的协同。消费者通过订单、评价和反馈等影响企业的产品和服务设计;企业通过数据分析技术,挖掘消费者的行为偏好,推动产品和服务设计;

  第二部分

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  供应链前端与后端的协同。通过信息共享保障供应链前端需求向后端的传递和扩散,及后端向前端的响应和反馈,形成供应链协作共识;

  第三部分

  供应链后端与消费者的协同。消费者通过订单、反馈和评价等影响供应链后端的采购、生产、仓储和物流;供应链后端通过深度协同,有效满足消费者快速且多样化的需求。

  在电商运作中,消费者体验是非常关键的。茵曼通过对消费者信息的挖掘进行需求预测,与供应商深度合作,将原来的大型生产线进行改造,来应对消费者下单的小批量、多品种、大波动等特征。

  供应链合作企业之间通过研发、生产和配送等环节信息共享带来的深度协同,也可以通过网上看到消费者对产品的评价和一件,不断改进消费者的服务体验。茵曼目前的供应链反应速度可以做到春夏7-15天出大批量(简称大货),秋冬出货20-25天。

  渠道创新:从重渠道到轻渠道

  2015年7月,茵曼正式启动了“千城万店”项目,由我亲自主抓,并公布了旨在重构传统零售商业模式的“茵曼+”战略。

  “茵曼+”的战略主要由三个“+”构成:

  第一是延伸产品品类,围绕“慢生活圈”战略将产品从女装延伸到生活空间7米可视范围内的产品;

  第二是营造慢生活的空间;

  第三是创建粉丝之家,通过覆盖全国主要城市的体验店,让粉丝之间更好地互动形成稳固的社群。

  我认为,传统渠道的作用会发生根本性变化:从经营产品到经营人(顾客粉丝)。作为具有互联网基因的茵曼,经过尝试和探索,发展出一种全新的融合型O2O战略。

  一方面,充分利用传统渠道的优势,让线下做线上难以进行的当面情感交流、试衣体验和各种粉丝活动,扩大品牌对消费者的影响力和渗透力;

  另一方面,充分利用线上渠道的优势,通过线上进行购买和支付,从“重渠道”变为“轻渠道”。

  千城万店+项目的核心就是从茵曼的“铁杆粉丝”中寻找事业合伙人,让消费者成为茵曼家的店主。2015年5月茵曼开始进行实体店的试营,截止9月底正式开业运营的茵曼+超过70家,目标是在未来五年,实现10000家在全国主要城市的覆盖。

  简单来说,茵曼在做的是新商业时代的“无印良品”模式,居于生活方式的多品类经营,满足消费者时尚生活圈内的覆盖。与此同时,茵曼的品类扩张不会像“无印良品”那么大而全,而是有选择性的规划与慢生活圈关联度最为密切的一些品类。

  商业模式创新:从交易价值到共创价值

  在茵曼看来,重构传统服装企业零售商业模式的本质在于改变消费者在价值创造中的角色和地位——企业将消费者转变为能够发挥主动性的合作资产——企业与消费者共同创造价值;这种合作资产可以被理解为,企业和消费者借助各自的资源解决各自的需求,由此双方都成为有价值的资产。

  茵曼就是将消费者视为企业的一种合作资产,他们参与企业决策,为产品改进提出建设性意见,还可以利用自身所掌握的社交资源强化企业的营销推广,帮助企业吸引更多的新顾客。

  企业与消费者能够形成合作资产的三个关键因素为:各自掌握的异质化资源、支持双方便捷交互的技术环境,及双赢互惠的合作保障。

  异质化资源是合作资产形成的资源基础,支持便捷交互的技术环境为双方异质资源的整合与利用提供了技术连接,双赢互惠的合作保障是能够将资源转化为资产的必要条件。

  茵曼的实践表明,在互联网的推动下,商业价值的创造不再是企业单方面的“单打独斗”,而是逐步转向消费者参与的价值共创。

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  因此,重构传统服装企业商业模式的本质在于改变消费者在价值创造中的角色和地位,构建企业与消费者之间的全方位合作。

  无论是正在面向互联网转型的传统企业,还是寻求长远发展的互联网企业,如何为消费者深度参与价值共创营造便利的渠道和合作环境,成为一个至关重要的问题。

  集团定位:时尚生态圈协同平台

  汇美集团旗下的“茵曼”“生活在左”和“初语”均各自在品牌下又发展了不同的衍生品牌,成为一个个品牌群。以此基础,形成未来的战略定位:成为以“时尚生活”为文化内核、承载多品牌生长发展的协同生态平台,打造多品牌群的生态圈。

  汇美主要从两个方面进行多品牌的打造:

  第一,围绕“不同属性的消费群”推出不同风格的服装品牌,使产品能够覆盖和满足更多不同类型、不同层次的消费者,使集团承载不同品牌而不断发展壮大。

  第二,围绕“慢生活”推出其他品类,从品类的广度和文化的深度将“慢生活”的理念植入到消费者的内心。

  汇美将与有原创设计能力、与“小而美”定位相契合的设计师品牌开展合作,设计师可以组建自己的团队,打造自己的品牌,汇美为每个团队和品牌提供供应链、渠道、营销、运作管理、会员数据、资金及IT等全方位的资源支持,孵化并推动品牌的成长。

  通过这一协同生态平台,设计师与汇美形成优势互补和资源整合,成为汇美集团的“品牌合伙人”,共同为消费者提供更多的时尚选择和个性化体验,达成多方共赢的目标,并构成良性发展的生态环境。

  2015年,汇美首期将投资1亿元扶持独立设计师品牌。未来,集团的平台上将形成多个、年销售额超过1亿的品牌和年销售额规模超过10亿的品牌群,并在线上和线下渠道进行布局形成多品类、多渠道、多品牌的业务结构。

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